[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.- Natomiast ci najlepsi poświęcali klientom mnóstwoczasu, uwodzili ich, zabierali na kielicha, opowiadali im o nowych technologiach imożliwościach, jakie daje nowy sprzęt, korzyściach, jakie mogą odnieść, stosując goprzy produkcji swoich wyrobów, i w rezultacie nie utrzymywali sprzedaży na tymsamym poziomie, ale stale ją zwiększali.Główną rolę odgrywała w tym umiejętnośćtworzenia więzi towarzyskich, wyczuwanie czułych miejsc i zainteresowań klientóworaz wiedza jak sprawić, by oferowane przez nich wyroby odpowiadały potrzebom ipragnieniom klientów.O dziwo, jedną z dziedzin, w których bardzo duże znaczenie odgrywa inteligencjaemocjonalna, jest oprogramowywanie komputerów.Programiści z najbardziej wydajnej10-procentowej grupy są o 320 procent lepsi od swoich przeciętnych kolegów, a rzadko8 Zob.: Lyle M.Spencer Jr.i Signe M.Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons,1993).51zdarzające się wśród nich supergwiazdy, których jest jeden procent, produkują aż o1272 procent więcej, co jest zaiste porażającą różnicą9.- Tym, co wyróżnia najlepszych, nie są po prostu umiejętności fachowe, ale pracazespołowa - twierdzi Spencer.- Tym najlepszym chce się zostawać do póz
na, abypomóc kolegom w ukończeniu projektu.Dzielą się też z nimi ułatwiającymi pracęodkryciami, a przecież mogliby zachować je dla siebie.Oni nie rywalizują z innymi, alewspółpracują.Zyski, które przynoszą osoby o najwyższych kompetencjach emocjonalnych, bywająogromne.W ramach badań sprzedawców zatrudnionych w czterdziestu czterechspośród znajdujących się na liście pięciuset najlepszych firm magazynu  FortuneSpencer pytał szefów działów sprzedaży, o ile lepiej niż przeciętni wypadają najlepsi ichpracownicy.Okazało się, że każdy z górnych 10 procent przodujących sprzedawcówuzyskiwał obroty w wysokości - średnio - 6,7 miliona dolarów, podczas gdy normąbyły 3 miliony.Każdy z nich przysparzał zatem firmie dwa razy więcej dochodu.Jeśliwez
miemy pod uwagę, że w tamtym okresie pensja sprzedawcy oscylowała wgranicach około 42 tysięcy dolarów, to oznacza to, że 3,7 miliona wartości dodanej przezkażdego z nich przewyższało ich zarobki (a więc wydatki firmy) osiem-dziesięcioośmiokrotnie!10Punkt przeważający szalęUmiejętności emocjonalne nie pojawiają się pojedynczo, ale całymi zespołami.Doszczytowych osiągnięć potrzebna jest nie jedna czy dwie, lecz cała ich mieszanka.DavidMcClelland stwierdził, że gwiazdy nie mają talentu tylko do - powiedzmy - wpływaniana innych, ale że posiadają zdolności z każdej z pięciu dziedzin inteligencjiemocjonalnej: samoświadomości, samoregulacji, motywacji, empatii i umiejętnościspołecznych.Gdy masę krytyczną osiągną zdolności z całego ich spektrum, stają się wybijającymipracownikami.Moment osiągnięcia owej masy krytycznej jest czymś w rodzaju reakcjichemicznej zbliżającej się do punktu katalizy.McClelland nazywa ten punkt przeważającym szalę.9 J.Martin, Rapid Application Development (New York: Macmillan, 1990); C.Jones, Programming Productivity (New York: McGraw-Hill,1986).Obu cytował Lyle Spencer w referacie przedstawionym na dorocznym spotkaniu International Personnel Management Association, Boston,June 25, 1996.10 S.Sloan i Lyle M.Spencer,  Participant Survey Results , Hay Salesforce Effectiveness Seminar, Atlanta, 1991.52- Kiedy osiągniesz punkt przeważający szalę, skokowo wzrastaprawdopodobieństwo, że staniesz się wyróżniającym pracownikiem - wyjaśnia miMary Fontaine z Hay/McBer przy okazji omawiania badań osób z kierownictwa IBM iPepsiCo.- Ten punkt krytyczny może zależeć od tego, jak często wykazujesz siękluczowymi umiejętnościami, od ich poziomu albo sposobu manifestowania.W PepsiCo ci spośród kadry kierowniczej, którzy osiągnęli ów punkt krytyczny -opanowawszy w bardzo dobrym stopniu przynajmniej sześć umiejętności z całegozakresu - mieli o wiele większe szanse znalez
ć się w górnych trzydziestu procentachnajlepszych szefów niż reszta.Odzwierciedlały to premie, które otrzymywali za wynikikierowanych przez nich działów.Spośród tych, którzy dobrze opanowali sześć lubsiedem umiejętności, 87 procent plasowało się w jednej trzeciej najlepszychdyrektorów11.Umiejętności te przesądzały nie tylko o sukcesie oddziałów znajdujących się wStanach Zjednoczonych, ale także filiach firmy na całym świecie.Osoby, które osiągnęłypunkt przeważający szalę, stanowiły w Europie 82 procent jednej trzeciej kierownikówosiągających najlepsze wyniki, a w Azji 86 procent.Niedostatek lub brak tych umiejętności były często poważną wadą [ Pobierz całość w formacie PDF ]