[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Dzięki geograficznej bliskości i ograniczeniu liczby kontrolowanych franchiserów przez subfranchisera, kontrola staje się łatwiejsza, choć problem jej skuteczności i kosztów nadal pozostaje aktualny.Ponieważ franchise-biorcy są prywatnymi właścicielami jednostek wprowadzanych przez nich do sieci, strategia franchisingu nie sprzyja także realizacji przez firmę macierzystą globalnej koordynacji strategicznej, tzn.stymulowania rozwoju jednych jednostek sieci kosztem transferu zysków z innych.W sferach usługi dystrybucji, w których najczęściej działają firmy oparte na zasadach franchisingu,problemy globalnej koordynacji strategicznej nie są jednak tak częste i ważne, jak w sferze produkcji.Kolejnym sposobem wejścia na rynek obcego kraju jest utworzenie przezinwestora zagranicznego wspólnego przedsięwzięcia (joint venture) z przedsiębiorstwem lokalnym.Najprostszy przypadek to założenie spółki z równymi udziałami w kapitale zakładowym inwestora zagranicznego i krajowego.Wtedy każda ze stron ma równe prawa do majątku, zysków i zarządzania, o ile umowa spółki niestanowi inaczej.Niektórzy inwestorzy dążą jednak do posiadania udziałuwiększościowego, aby zapewnić sobie dominującą pozycję w zarządzaniu spółką.Joint venture ma wiele zalet.Partner z kraju goszczącego wnosi do spółki nietylko kapitał, ale także znajomość lokalnych warunków konkurencji, kultury,języka, systemu politycznego, znaczących osób itd.Nie trzeba wyjaśniać, jakwielkie znaczenie ma taka znajomość dla powodzenia przedsięwzięcia.Następujerównież podział kosztów i ryzyka przedsięwzięcia między partnerami.Ponadtow niektórych krajach, o trudnych do przemknięcia mechanizmach praktycznegofunkcjonowania gospodarki, poruszanie się w niej bez lokalnego partnera jestmało efektywne, a czasem wprost niemożliwe.Strategia wejścia na rynek obcego kraju na zasadach joint venture ma takżeswoje słabe strony.Po pierwsze — przedsiębiorstwo, które wchodzi do obcejgospodarki drogą joint venture i wnosi do spółki cenną technologię, traci częściowokontrolę nad jej wykorzystaniem na rzecz swego partnera.Aby zminimalizowaćwynikające stąd zagrożenie, inwestorzy wnoszący takie technologie będą zwyklezabiegać o udział większościowy, lecz to z kolei może zniechęcać do spółkipotencjalnych partnerów z kraju goszczącego.Po drugie — spółka jointventure może nie zapewniać dostatecznej kontroli ze strony inwestora zagranicznego nad działalnością jednostki zależnej, zwłaszcza gdy zamierza on zaangażować się w atak globalny przeciw swym rywalom.Wspólnik z kraju goszczącego może tych zamierzeń nie popierać i przeciwstawić się agresywnym planom inwestora zagranicznego, zwłaszcza gdy według jego oceny to wspólne przedsięwzięcie będzie prowadzone z minimalnym zyskiem albo nawet ze stratą.Ostatnia z wymienionych strategii wejścia na obcy rynek polega na uruchomieniu poza granicami rodzinnego kraju całkowicie własnych jednostek.W tym celu zagraniczny inwestor może albo wybudować zakład od podstaw, albo nabyć już istniejący i przystosować go do swoich celów.Uruchomienie całkowicie własnej jednostki daje następujące korzyści.Po pierwsze — nie ma obawy utraty nad nią kontroli, jak w przypadku joint venture lub umowy licencyjnej.Dlatego ten sposób wejścia będzie preferowany przez firmy, które swą przewagę konkurencyjną opierają na wysokiej kompetencjitechnologicznej.Po drugie — posiadanie całkowicie własnych jednostek zapewniaprzedsiębiorstwu ścisłą kontrolę nad ich działaniem w różnych krajach, co jestniezbędne do globalnej koordynacji strategicznej w ramach prowadzenia konkurencji, polegającej na wykorzystaniu zysków osiąganych w jednym kraju do wsparcia ataku na pozycje konkurentów w innym.Po trzecie — posiadanie całkowicie własnych jednostek ułatwia osiągnięcie korzyści z optymalnej lokalizacji i efektu doświadczeń.Jak wskazywaliśmy już wcześniej, pod wpływem presji nakoszty przedsiębiorstwo może dążyć do takiego umiejscowienia poszczególnychogniw swego łańcucha wartości, aby wartość dodana na każdym etapie jejtworzenia była możliwie największa.Może to prowadzić do specjalizacji jednostek przedsiębiorstwa działających w różnych krajach goszczących w wytwarzaniutylko pewnych typów produktów lub tylko pewnych części produktów, np.silników samochodowych.Taka specjalizacja wymaga oczywiście globalnej koordynacji działań jednostek przedsiębiorstwa w zakresie ilości, jakości wycenyi terminów dostaw transferowych między tymi jednostkami produktów.Najłatwiej te warunki zapewnić, będąc pełnym właścicielem jednostek wchodzących w skład organizacji.Oparcie rozwoju przedsiębiorstwa na całkowicie własnych jednostkach majednak również słabe strony.Polegają one przede wszystkim na tym, że jest tonajkosztowniejszy sposób wchodzenia na rynki zagraniczne [ Pobierz całość w formacie PDF ]